苗兆光：华为30年，走出了一条“教科书级”发展之路（华为有咖啡机吗知乎）
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牛顿有句名言：“如果我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”没有一个人的成功不是站在前人的肩膀上的。做企业也是如此，很多时候你费尽心力想出来的办法，在别人的企业里早已是习以为常的常识。为人要善于向别人学习，做企业要善于向别的企业学习。善于学习可以让企业走得更快、弯路更少。这也是华为的厉害之处，华为在发展道路上向太多的优秀企业学习，从这些企业身上获取能量，然后把这些能量内化到自己身上，进而超越一个个“老师”。
成立三十余年的华为，走出了一条“教科书级”发展之路。在一个后发的国家、强竞争的行业，低起点、后出发的背景下如何胜出，华为给出的答案，可谓教科书级的。从这个意义上讲，怎么下功夫华为都不为过。问题是，该怎么学习？
上篇：学习华为最忌讳简单归因、东施效颦
很多企业学习华为到痴迷的地步，多数效果并不好。归根结底在于要么是学习方式不对，要么是学错了内容，甚至是学习的发心就错了。
很多企业在学习华为时容易犯的错误是把华为的成功简单归因，然后简单机械地照搬、低层次模仿。企业在学习华为时，通常会集中在如下几个方面：
第一，奋斗者文化
让员工都成为奋斗者是人力资源管理的理想目标，也是每个管理者的理想。也是很多企业学习华为时乐此不疲的地方。
华为的奋斗者文化有自身的自适应性，没有那么简单。奋斗者文化的由来，可以从任正非和员工家属的一场对话说起。2011年的时候，举世震惊的日本福岛核辐射、阿富汗战争、利比亚战乱等危险事件相继发生，几乎所有在这些地方的企业都在撤退，但华为员工的身影却冲在第一线。很多员工不理解：有什么能比员工的生命更重要？公司的这种文化是不是可以改变？人力资源政策是不是可以调整？
在这种背景下，任正非亲自安排了和员工的对话。他说，我们做的是给运营商提供通讯设备的生意，运营商的业务特点是全程全网的。这就意味着，网络覆盖范围越广，网络的价值越大，对运营商的价值也就越大。比如，大家都知道iPhoneX好,但如果全世界只有一台，它还有用吗？因为手机网络的全覆盖，才赋予了单点手机的价值。所以即便是最偏僻的山区，运营商也一定会去布局，甚至在喜马拉雅山上都有移动信号。华为的员工背着设备去维修，几千米的地方也要上。我们应该有这样的理念：客户的生意在哪里，我们就应该在哪里。越是战争的时候，网络的价值越大。现代战争最关键的就是指挥系统，如果通讯系统被摧毁了，司令部就瘫痪了。所以，越是战争的时候越需要网络通讯。曾经在安哥拉，华为当地负责人不请示公司，就背弃了当地政府，背弃了运营商及合作伙伴，私自撤离，酿成大错。事后多年当地政府坚决拒绝华为再进入安哥拉，华为为此付出了很大代价才重返安哥拉。
通过这些事例，任正非告诉大家，华为要做运营商生意，就必须要坚持奋斗者文化。企业文化不是主观的，而是由企业的客户和业务性质决定的。华为的奋斗者文化是个抽象的提法，背后是由一组行为标准构成的，这个行为标准是和华为所从事的业务相一致的。
企业要学华为的奋斗者文化，同样的提法，内涵、标准也是不一样的。我曾经在一个企业，老板非常迷信华为，希望我模仿《华为基本法》帮他起草一个类似的基本法，华为怎么干他就怎么干，换换提法就行。我和他讲：一个企业的文化和价值观要内生于自身的业务，又服务于业务。人家华为做通信业务，地震了，让员工往上冲，叫奋斗者文化；你一个做服装的，地震了，你不让员工赶快撤，叫瞎折腾。
奋斗者文化不是简单字面上的“奋斗”，而是和自身业务相一致的行为。所以，学习华为的奋斗者文化，学的是华为如何从深层次把业务和价值观统一起来。
第二，基于动态股权的合伙人制度
合伙人制度现在也是一个热门。有很多企业声称是和华为学的，还设计出新的合伙人模式——动态股权。老板成立了一个新业务，参与者都可以按一定比例拿股权。同时，企业又担心把股权分配出去了，新业务又没做起来。这种情况下就诞生了“动态股权”。所谓动态股权，就是老板确定多个战略任务，为每个战略任务分配一定比例的股权，完成一个任务给一定的股权，然后按照完成比例进行利润分配。
表面上看，动态股权很完美。但仔细推敲之后发现，还是有问题。无论什么激励制度，最重要的是要建立起自下而上的动力机制，让每个基层员工都自带动力。但我们看上面的“动态股权”的模型里，核心还在于“战略任务”的确定，如果战略任务的确定逻辑没变，所谓的动态股权仍然是分包模式。
我们学习方案的时候，一定要从大企业的成功实践中总结方案。一个创业公司、一个新业务面临的最大的难题就是战略不确定。创业公司就像小孩子一样，跌倒了再爬起来，被烫着了缩回手，知道了火不能摸。创业公司也是一样，都是在探索中成长的。企业发展的核心是唤起企业家精神，唤起创业意志。所谓的动态下的新业务，制定战略的人就是操盘者，启动一项新业务，操盘者和业务应该是紧紧捆绑在一起的。所以，一些新模型，不要看着表面很完美，一定要经过实践的考验，才能取得成功。
第三，全员持股
全员持股是华为比较愿意展示的，很多专家也都做过解读。广为传播的是“任正非的股权已经被稀释到1.42%”（刚刚发布的华为2018年年报显示，任正非财务出资部分的股权进一步压缩，降至1.14%）。很多人因此评价，任老板有境界、有胸怀、敢分享。这里需要厘清一个错误归因的概念。什么叫做错误归因？比如有人问巴菲特：你是如何有这么多钱的呢？他回答：我小时候，爸爸给了我10美金，我用这些钱买了很多笔记本，一个一个卖给我的同学，赚了50美金。然后，我又拿着这50美金去给大家提供别的东西。说到这儿，这个人说：我明白了！巴菲特问：你明白什么？我有钱的主要原因是我大学毕业的时候，我爸爸给了我5000万没有的创业资金。这就是错误归因的例子。
就像我们讨论小米的成功，都归功于“去KPI”。我研究过小米，知道小米成功肯定不能简单归因于此。创业公司都没有KPI，那是因为公司在不断变化，没有能力提炼出KPI。按照小米的说法，这叫做“去KPI”。而这种“去KPI”现象反而成为一种时尚，成为外界大量传播的成功经验。但事实并不是这样。即便是专家提炼出的经验，都有可能是不对的。即便是企业告诉你的成功归因，也很有可能不是真的归因，只是他们想让你知道的东西。比如华为，1987年创业时有六个股东，一人3500，一共21000元注册资金。1989年华为开始做股权激励，是因为这一年华为开始做研发了。研发需要资金的大量投入，再加上早期研发的失误和开发方向的跑偏，导致资金严重短缺。民营企业融不到资，钱不够用，就拖欠员工工资，给员工打白条，后来就把白条转化成股权。这就是华为早期股权的来历。但是做股权转化，遭没遭到原来股东的抵触我们不得而知。我们现实中看到很多企业，通常会受到原始股东的强力抵触，他们通常不明确反对股权激励，而是提出不要做研发，做贸易挺好的。名义上是反对战略，核心其实是因为触动了自身利益。企业家想往前迈出这一步是很困难的。既要超越自己，又要搞定既得利益者。说白了，机制的设计是第一步，强悍的领导力才是关键。但这个领导力的展示过程是什么样的，背后的要素并不为外界所知。我们需要用历史的眼光去看待企业成功的逻辑。
同时，我们看很多大企业，老板持股比例很高，同样也做得很好，而且不影响扩张。比如美的何享健，持有美的集团的股权超过35%；小米上市，雷军拥有31.41%的股权；海底捞上市，张勇拥有62.7%的股权。同时，也有很多全员持股的企业并没有做大。华为从1990年做全员持股，同年，在美国的500万家企业当中，有2000家也采用了这种方式。但是这些企业都没做大。背后的原因是什么？首先，全员持股，一起参与决策，决策机制的效率被降低。其次，企业家精神被掩盖。他们认为，对财富的追求，才是企业家精神背后的源动力。创业几十年，牺牲了家庭，全员持股以后又不能获得足够的利润，就会感觉很不值得。因此，必须在资源配置机制上保护企业家精神。当然任正非占1.42%，还是往外分得太多了。
全员持股之所以在华为推行得如此成功，是因为适应华为的企业文化。全员持股的背后就是任正非一直推崇的三高文化：高绩效，高压力，高激励。2017年，华为出台了《人力资源管理纲要2.0总纲》，在这个《总纲》的全员讨论会上，任正非发表了定调讲话，大意是，华为还是要坚持奋斗者精神，要追求高绩效，因此要淘汰那些业绩差的员工。这篇讲话出来，很多媒体争相报道，微博上却是骂声一片。如果企业文化一旦跟社会主流文化和舆论对抗，会大大增加企业风险。华为陷入这种內外交困的巨大压力并非第一次，但任正非总有成功驾驭这种局势的能力，使得企业文化能够凝聚人心。但你的企业能不能这么学，如何学，也需要评估。
第四,华为的管理体系
其实，华为的管理体系是也不时髦。华为薪酬制度和任职资格制度的设计思想在1996-1998年期间就已经确定下来了。在当前的中国，不要说华夏基石这样的知名企业，即使是一般的咨询公司，花很少的钱，在这种思想指导下设计一套薪酬制度，都非难事。
事实上通过复制华为管理体系成功的企业寥寥无几。华为的管理体系，并不是每个企业都可以复制的。
企业究竟向华为学什么，又该怎么学呢？我认为，无非是学习华为背后成功的逻辑：第一，华为做大的逻辑。华为到今年为止，已达到七千亿的规模，但还在继续做大。第二，华为做久的逻辑。目前为止，与华为同时代的企业，没有几家还能像华为一样保持高速增长。第三，华为做强的逻辑。在通信行业里，只有做得强才能做得久，而华为的产品是可以和西方比肩的。
下篇：华为成功背后的三大逻辑
一、华为做大的逻辑：复制能力
首先要学习华为的，就是如何把企业做大。有的企业一直做不大，是业务模式限制了企业发展。想把企业做大，就得符合大企业的逻辑。
1.华为商业模式的四个关键点
第一，华为做的是大市场。如果做零碎的小市场，一个市场几千万规模，要想做到千亿级，就需要几百个这样的市场。这极大增加了管理的复杂程度，就决定了企业肯定做不大。
第二，业务标准化。任正非、马云、何享健会比普通的企业家更累，做的事更多吗？不见得。做大企业反而不是一件复杂的事。一天内写一篇10万字的文章不可能完成，但复制粘贴十万字，一个小时就可以交稿。大企业做大的核心逻辑，就在于复制能力。只需要在一个最小的业务单元上打通，就能向更广阔的市场上复制。一家店开成功了，就能复制更多的店；一个区域做成功了，就能复制更多的区域；一个产品做成功了，就能复制出更多的产品。因此，复制能力是企业做大的关键，而复制的关键在于标准化。
第三，人才的专业化。标准化的关键在于人才的专业化。华为从1987年成立到现在30多年，员工平均年龄只有29岁，大多数刚毕业的年轻人在承担着绩效。为什么大量的年轻人能够在短期内实现这么高的绩效？因为他们成长得快。人才之所以能获得这么快的成长，因为华为一直坚持人才专业化，坚持在一个领域里成长，速度就一定快。
第四，管理的职业化，一套有效的管理逻辑可以被不断复制。很多企业开展新业务就像二次创业，但华为启动一项新业务时，有大量的要素可以复制过去。如果这项业务需要十个要素，九个要素都可以从老业务里复制过来，只剩下一个要素需要突破，事情就会变得简单。老任曾经阐释过什么是“主航道”，所谓“主航道”，就是一件事做对了就可以不断得到复制。这就是企业做大的逻辑。
2.从“人民战争”到“现代战争”的华丽转身
因为有了这套逻辑体系，华为在市场竞争上打的是“现代战争”，而其他企业大多打的是“人民战争”，主要是发动群众。现在的中国企业搞的合伙人制也好，生态链也好，其实就是发动群众，打“人民战争”。当然华为早期也是这样。但现在西方打的是“现代战争”，是全方位立体化的战争，不仅有地面部队，还要有飞机、导弹，海陆空一体化打击。老任说过，游击战只能取得战术性的胜利，不能取得战略性的胜利；想取得全面胜利，还要靠现代战争。所以，历时这么多年的改造，华为完成了从“人民战争”到“现代战争”的转化。
举个例子。在餐饮行业，麦当劳年销售额246亿美元，在美国餐饮行业中排名还不在最前；中国餐饮行业老大海底捞，年销售额106亿人民币。在咨询行业，埃森哲咨询公司的年销售额368亿美金，纯利润是340亿。西方大的咨询公司，体量都在百亿美金级别以上；而中国的咨询公司，前50名加起来都到不了这个数，简直是望尘莫及。
体量差别为什么会这么大？我们做不了大企业的关键原因在哪里？我认为，中国企业做不大的根本原因是短视。很多企业不仅眼光不长远，关键是不知道眼光应该往哪儿放。
3.华为做大与大企业的发展逻辑
华为初期也在不断摸索大企业发展的逻辑。真正意义上的第一代大企业产生于汽车行业。那时陆续有了福特、丰田、通用，后来其他行业也在出现大企业，比如宝洁等等。这一代企业的模式都是以产品为核心的。第二代大企业，是在电脑时代产生的一批公司，英特尔、微软、谷歌，伴随这些企业的产生，就有了平台模式。最近这些年，进入了手机时代，苹果、阿里巴巴、腾讯、小米、亚马逊，平台模式开始朝更大体量发展。
大企业1.0——产品时代的标准模式
例1：福特——标准化是做大的先决条件
在福特公司之前，汽车行业采用的是单件生产方式。客户先预定定一台汽车，公司先派人跟你谈车的型号、构造、装修等一系列细节，谈完报价，然后下单去做。那时的奔驰公司也实行合伙人制。奔驰早期的运行模式是，上面有一个平台，下面有很多工厂，每个工厂都是合伙人。这种模式下，能工巧匠是核心。企业一年大概只做几百辆车，一直做不大。不仅培养一个匠人很难，找到一个既擅长沟通、能打动客户，又能精通技术的合伙人更难。那时候一台车卖几万美金，只有真正的大款才能买得起。
福特公司的创建，提出了“要让最大多数的人能买得起车”的新逻辑。这一理念的核心是，价格低、质量有保障，实现标准化、大规模生产。实现标准化、大规模生产，流水线作业，工人就更为熟练，设计更可靠，质量更稳定。同时，规模上去了，在研发比例固定的前提下，随着规模增加，研发费用就会不断摊低。价格低了，也就实现了大规模销售。所以，福特车品种极少，只有一款T型车。在这种模式下，福特把几万块美金的汽车降低到800美金。就这样，福特坚持实现了价格便宜、质量可靠、几乎所有美国人都能买得起的目标。
首先，福特的生产工序极其标准化，从美国种植园被释放出来后仅训练两周的黑人，都能成为一个成熟工人。当时福特采用了激进人事政策——5美元工资制。当年，工资最高的是IBM公司，日薪大概是2.3美元，而福特一天5美金，远超其他公司。所以说，给多少钱，你就拥有多少权。福特的工人都能严格遵守铁律，严格执行工序标准。
其次，福特还采取了疯狂的垂直扩张模式。为了保证企业运转，在生态链中，无论上游的钢厂还是下游的销售网络和配件，都是福特公司自己做。另外，福特还采取激进的价格政策，将价格一步到位定到成本线上。所以，福特在早期实现了急剧扩张。
第一代大企业的模式是规模化。没有标准化，就没有规模化；没有专业化，就没有规模化；没有大市场，就没有规模化。这是福特公司当年扩张的逻辑。华为在当年做IPD的时候，跟IBM的顾问产生了很大的冲突。IBM的顾问要华为梳理产品和业务流程，实现标准化。可华为认为做不到，华为做的是大客户，几个大运营商的需求千变万化，不满足客户的需求就没法做下去。IBM的顾问说，客户的需求是永远无法完全满足的。为了实现标准化，产品的思维就一定要在满足客户需求和企业规模效益之间取得平衡。企业要想做大，就得把品种减少。所以，华为当年在产品标准化改造上花了很大功夫。
软件行业实现标准化的难点在于，客户的需求变化太大。国内的用友公司为了满足客户需求，建了一个产品平台。而这个平台只完成70%的标准化，剩下的30%做非标的。在西方，大企业只做那70%，30%的非标产品，天然适合小公司去做。小的团队都是老板亲自挂帅，成员也都是多年培养起来的“铁杆儿”，做起来会非常用心，所以产品性能得以保证。
现在，“云”的出现给软件行业提供了做大企业的机会，所有的企业都可以往“云”上靠。而企业想做“云”，就要把自己的活动标准化，才能搬到“云”上。因为技术上的突破，客户的观念也随之变化，软件企业做标准化的难度就会大大减少。所以，软件企业做大的几率会大大增加。在行业没有找到标准化的可能之前，企业是做不大的。
互联网企业做生态链，主体是做行业里最有可能标准化的领域，而把剩下的不适合标准化的领域交给生态企业去做。京东起步做的是3C产品，是最容易标准化的，比如家电、书。等销售网络做大了，才开始做非标产品，比如生鲜。当企业销售网络足够大后，就可以倒逼供应链，让供应链按照要求做标准化，用市场改造行业。比如，要求供应商养标准化的瘦肉型猪；养标准两公斤重的鸡，规定35天时间交货。所以，雷军说，互联网的兴起，使每个行业都值得再做一遍。这是因为互联网企业掌握了客户的话语权，可以回过头来，倒逼产业链完成标准化的改造。比如餐饮行业，做得好的首先是快餐，像麦当劳，就那几个品种，完全标准化；其次是做团餐，目标客户群是工厂、学校等，在一个相对封闭的环境里，只需要每周换一次菜谱，极容易标准化，所以能够做大。另外，做餐饮供应链也能做大，比如海底捞，给你配菜、配肉、配调味料，完全可以实现标准化。做产品的企业，首先是要找到能够标准化的行业，其次要在技术上找到做标准化的可能。这就是做产品的逻辑。
例2：通用——以职业化和分权突破企业家的局限
福特公司最后做不下去的原因是在推出新产品的时候，缺乏具有原来那样执行力的人，失去动力。这也是我们大多数企业二次创业时的通病。而通用后来者居上，不仅做了产品线规划，规划好不同价位车的不同特点；而且用了事业部的分权方式，调动更多人的积极性去推行新业务。然后，强化每个业务单元的管理，使战略型和战术型分离。瞄准未来的扩张，培育企业家团队。
斯隆在通用公司开创了职业经理人模式。职业经理人逐步分解单块业务，老板把企业交给职业经理人管理，相应的，就诞生了战略预算管理、激励机制、利益分享等现代企业制度。这些机制，解决了经理人职业化过程中出现的代理问题。通用汽车公司开创了职业化，而职业化和分权的方式突破了企业家的局限，使企业能够做得更大。
例3：宝洁——产品分销模式
大规模生产带来的成本优势，是以大规模分销为前提的。宝洁模式就是分销体系的鼻祖。早期格兰仕和长虹等公司在市场立足，都是靠规模化生产，把价格降到最低。后来，TCL能够打败长虹，就是靠控制终端，依靠强势的门店分销，从终端上实行了垄断。现在中国企业都非常重视分销。在手机行业，OPPO、vivo打华为和小米还是利用这种手段。宝洁的主要模式就是分销模式，其核心仍是这种产品规模化、标准化的逻辑。
80年代至今，大多数企业的发展路径都是解决大规模生产、大规模分销、产品集中，还有职业分权化和职业代理人等问题。
大企业2.0：电脑时代的平台模式
苹果在1976年发明了个人电脑，IBM这样做大型电脑的公司对此不屑一顾。苹果公司就是按照福特模式，产业链、软件、芯片、分销，都是自己做。1980年，IBM意识到个人电脑是大势所趋，想在短期内打败苹果。于是，完全开放产业链，自己做电脑，请其他公司做软件和芯片。结果，开放出了问题。软件由微软来做，芯片由英特尔来做，但同时，这两家企业也和其他公司合作。IBM短时期内取得了优势，但却失去了产业链上的主导地位。因为芯片和软件的共享，市场上出现了很多兼容机，像苹果那样整合出一条完整的产业链极其困难。
例4：英特尔——标准利益联盟和架构实验室
电脑时代的来临，让英特尔开创了企业发展的另一模式——平台模式。电脑的指挥系统是芯片，如果芯片升级，所有的硬件都得跟着升级。英特尔的战略就是推动升级，以芯片更换倒逼电脑更新换代，从而创造更多的需求。英特尔不但自身升级换代，还要推动硬件、软件的产业链一同升级。这就是英特尔的战略逻辑。因此，英特尔成立了标准利益联盟和架构实验室，为电脑行业免费建立架构。首先，架构实验室在每次升级之前，都要定义新产品和过去的延续性，而且新的专利免费供同盟企业使用。其次，和利益联盟企业共同制定标准。
而谷歌则把平台模式发挥得比英特尔更极致。谷歌用100多亿美金买了摩托罗拉，又以60亿美金卖给了联想。摩托罗拉尽管经营不善，但在手机领域里拥有专利最多。谷歌买了摩托罗拉，把专利攥在了自己手里，谷歌利益联盟中的企业可以免费用。一个平台企业的着眼点在于体系架构。做行业创新的协调者，要引导别人跟着你一起走，才是平台企业的关键。
例5：微软——以基础产品建立客户粘性
再看微软公司的平台战略。第一，卖的很便宜。windows操作系统是抄苹果的，但苹果系统收费很高。第二，习惯养成。比如浏览器，苹果是在左边关闭，微软则是在右边。这种设计是故意让用户养成区别于苹果的使用习惯，一旦用习惯了微软，就很难习惯苹果的系统。因为便宜，微软吸引了广大用户；而因为习惯养成，形成了用户的粘性。在用户粘性建立的基础上，再绑定浏览器和office等软件。这就是微软的平台战略，即用一个基础的产品来建立广义的客户群，然后建立粘性。
很多中国公司也在做平台，比如滴滴。微软的模式是以高性价比的产品和高质量服务，建立客户粘性，再利用粘性推动增值服务，在平台上做附加价值，再通过附加价值赚钱。可中国的平台却做得特别鸡贼，开始让大家免费用，拿补贴吸引客户群。当你形成依赖以后，就开始涨价，而不是为平台赋予更多的价值，结果往往失去客户群。
例6：7-11——建立扎根客户需求的策略联盟
另一个做平台比较成功的企业是7-11，2016年人均利润达到120万。从经验上判断，在中国，人均销售收入超过百万的都是优秀公司。中国人均销售收入最高的企业是阿里巴巴，年人均销售额117万。好企业是有一定标准的，按照人均销售额衡量，100万以上的是一级战略公司，是我们的重点客户；70万-80万的是二级战略公司，我们也很重视；50万以下的，只能说很一般。试想，销售额50万的公司，一定雇不起年薪30万的员工。那么企业人员结构就会存在问题，观念会落后，变革就复杂。
7-11不是普通意义上的便利店，它集合了很多功能，包括咖啡机、取款机、考试报名、相片冲印、买保险、缴费纳税等，包揽了几乎所有和日常生活相关的业务，甚至能帮你解决扔垃圾找不到垃圾箱的问题。7-11的门店除少部分由自己做之外，大部分都是加盟店。连配送货物的车，也是加盟的。为了保证熟食的新鲜度，它在每个区域都有配套加工厂，加工厂也都是加盟的。7-11是一个靠加盟而组织起来的企业，而且加盟店的分红率还特别高，差不多占纯利润的50%。原因在于，第一，拥有自己标准而规范的体系；第二，保证加盟商赚钱。7-11到哪个区域，当地零售商都主动归顺。7-11根据一套企业标准化体系，从终端销售上用客户的标准来倒逼供应链的整合。
某种意义上，7-11是一个共同体，拥有共享理念：共享目标、共享顾客、共享信息、共享系统、共享经营结果。其核心思想其实就是围绕客户，从顾客的生活方式入手，扎根小区，客户需要什么、我就做什么，把便利店做成无可替代的“最后一公里”。这种模式是非常扎实的，谁都打不垮。因此7-11能成功控制终端，然后倒逼供应链。7-11诠释了平台的实质——建立满足客户需求的策略联盟。而它自身，则是这个策略联盟的盟主。
以上是三种平台模式：英特尔模式、微软模式、7-11模式。还有另外一个平台模式，VISA模式。当各银行都开始做信用卡后，VISA和银行合作，各个银行把信用卡业务出让给它，然后成立了VISA。
大企业3.0——手机时代的生态模式
例7：阿里——把价值的创造过程做成基础设施并对外开放
进入手机时代，生态做得最好的企业是阿里巴巴。阿里巴巴的平台首先建立在一个交易场景上，而交易场景中最需要的就是展示功能、结算功能、物流功能和信息功能，淘宝就是在这四个基础设施上建立起来的。
当然这还是基础的平台模式，阿里为了打造生态，进一步实现了基础设施的对外开放。支付宝原来只是淘宝平台上的一个支付手段，后来向各个行业开放应用。菜鸟物流、阿里云都相继开始对外开放，然后再整合，建立接口。这条生态链的根本，就是把产品价值的创造过程变成基础设施，然后对外开放。开放平台，实现价值共享，其他的附加产品、附加价值就会自然聚集。就像一片原始森林，一定有动物、植被；一个湖泊，一定有鱼、鸟。大企业的模式告诉我们，做生态，其实就是做基础设施。
几乎所有生态的模式，都是从此变通出来的。共同的内在的逻辑是：没有产品模式就没有平台模式。无论英特尔还是微软，在建立平台的时候，都是先做一个基本产品，然后建平台，通过联盟、架构往外扩张。阿里也是先做了产品，再做平台，然后做生态。这个过程很难跨越。现在很多公司想通过做生态实现对外扩张。可它们产品都是抄袭的，何以做生态？没有自己的研发，走不通产品模式，根本无法实现对外开放。
我曾问一个从美国回来的手机研发专家，回到国内做研发与国外最大的区别是什么？他说：“在美国，老板交给我一个任务，是一定要做出新东西；回到国内，老板却说不要做新东西，照着竞争对手的做，成本就会低一点。”没有真正意义上的研发，这是中国大部分企业的产品模式面临的最大挑战。
华为现在也在做生态。早期，华为做的是运营商业务。当时，这块业务在全世界有1万亿美金的市场。在市场结构稳定后，华为意识到必须开拓新的领域，进入了企业网业务，最初想用运营商的模式做，发现行不通。因为运营商都是大客户，全世界不超过一千家，大的也就五十家。企业网面对的是企业客户，客户数量巨大，不适合原来的模式。由此，华为开始做生态，研发还是自己做，从销售、服务上开始做生态。因为前期的路走得扎实，华为的生态一定能做出来。因为顶层设计已经得到成功实践，再建立机制和利益规则，华为的路线图符合把企业做大的逻辑。
二、华为做久的逻辑：变革能力
再来看把企业做久的逻辑。首先，如果说复制能力决定企业能做多大，那么变革能力则决定企业能做多久。市场风云变幻，有时候尽管你做的是正确的事，但竞争一旦发生，就必须随机应变。比如，摩托罗拉作为手机行业里面的百年企业，应对变化的能力跟不上，很快就倒闭了。而苹果、三星、丰田这种变革能力极强的企业，就能做到长期不倒。华为的变革能力无疑也是很强的。
第二个特点，华为善于把资源投向未来。把资源投入到现在，就只能永远保持现在的样子。
华为1994年绩效变革，首先就是变革分配制度，废除原来的提成制，按照战略任务定绩效。机制是调动资源的手段，把资源引导到未来，企业才有发展。其次，研发就是把资源投向未来。华为原来的三分利法，员工工资、研发费用和净利润比例是1:1:1，变革后，变成了3:2:1，除工资外，企业利润在降低，研发费用却在增加。对研发的投入就是华为实现持续增长的保障。
从任正非的价值观、方法论、经营哲学到变革机制，可以看到华为骨子里有一组从下到上的变革系统。华为30年成长期间，过程中成长的契机正是变革的关键阶段。变革是推动华为发展的历史逻辑。变革不是简单的一个层次的事情，需要企业文化价值观、变革方法、牵引机制等多层次的配合。
三、华为做强的逻辑：持续改善管理体系
华为做强的逻辑是什么？做生意一定要做到“风口”，没有“风口”做不起来大企业。所谓“风口”，就是成长速度足够快，竞争压力相对小的行业，才好抢夺新地盘。有增量市场，生意就容易做。中国市场与其他市场的不同在于，只有 “风口”，没有“蓝海”，不论哪个风口，都有一堆竞争对手。西方人的逻辑是，一定要和别人做得不一样。而中国企业的典型逻辑是，不做新的，总是跟在别人后面观望和模仿。美的都曾存在这个问题。早期看别人做电扇，他就做电扇；看别人做空调，他就做空调。到处都是竞争对手，用美的的话说，叫“利薄如刀刃”。有人说，华为当时进入了一个“蓝海”，其实并不是。1987年，和华为同样做了通讯代理的全国有四百家企业，其中深圳有50多家，竞争很激烈。2010年，中国手机企业就有500到600家。虽然到处都是竞争者，但中国市场有一个重要特点，大市场成就大企业。在中国，不能指望发现一个别人没有发现的市场，而是要比别人做得更强。
怎么做强？我们看小米跟华为的竞争，最初华为处于守势。小米搞互联网，靠模式创新，一度战胜过华为。可当模式进入了稳定期，华为的产品更新速度比对手快，很快开始领先。华为手机从摄像、稳定性、外观设计等功能上一步步突破，不断改进，而且定价策略也逐渐成熟。产品层次、交付、市场端和供应链的整合，都足以打败对手。
一个行业到了模式稳定、机会稳定的阶段，拼的就是管理能力。华为的管理模式就像挤牙膏，一点点把对手挤出去。华为很擅长于标杆超越。第一个标杆就是丰田。丰田进入汽车行业时，福特已经做大了。丰田进入的是后发市场，品牌定位要比别人高、质量还不能差、价格还要便宜，而且丰田所在的日本，市场又小，规模优势出不来。在先天的劣势下，丰田的厉害之处是，利用现代技术，改善大规模生产的弊端，把量降低，并在小的人群当中也能产生大规模生产的优势。丰田模式的精髓就是管理的改善，先找到目标，然后找差距，制定计划并执行，做完一遍再复盘，一步步滚动持续改善。华为就是按照这种模式，通过持续改善，越来越缩短和竞争对手的差距。
大多数企业的错误在于，设计一套机制以为就此一劳永逸了，其实不存在这种机制。过程和方法都要持续改善，真正的管理管的是这个改善的过程。这是企业做强的核心，也是华为的厉害之处。任正非说，华为的核心竞争力是持续改善的管理体系。这种模式，在战略上我称之为“后发制人”的管理体系。进入一个后发市场，如何持续改进？有个方法论叫标杆超越。要想在一个行业里做大，先找到这个行业的老大，然后十年如一日，持续向它对标，不断接近、不断超越。以世界上最好的标杆为准，请世界一流的咨询公司，把标杆企业的方法论拿过来，尽可能如实地去复制。这就是华为“削足适履”的文化，内部称之为“先僵化、再固化、后优化”。华为从来就是在追赶标杆的过程中，就把对手消灭了。而最终的方向，是用从标杆企业学到的方法，超越标杆。大多数企业是没有这个耐力的。
以上所述，挂一漏万，希望能让我们对华为的成功逻辑有个大体的认识。
（整理/编辑 张晓倩）
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